Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit

di Marco Cau, Graziano Maino, Anna Omodei.

Per illustrare l’impostazione del laboratorio #PPPNP – Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit – seguendo lo sviluppo delle quattro giornate che hanno composto il ciclo di incontri – abbiamo riordinato gli spunti introduttivi di volta in volta presentati, e riformulato le coordinate operative e di metodo tenute a riferimento.

Laboratorio in quattro giornate

Promosso dalla Provincia di Milano, il laboratorio #PPPNP – Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit si è svolto in quattro giornate: due precedenti la pausa natalizia, il 05 e il 16 dicembre 2014, e due successive, il 13 e il 27 gennaio 2015.
La realizzazione del laboratorio è stata affidata a Pares cooperativa di ricerca e consulenza, formazione e documentazione e la conduzione degli incontri è stata curata da Marco Cau, Graziano Maino e Anna Omodei.

• La prima giornata è stata dedicata al passaggio dall’ideazione alla definizione del progetto che si qualifica come dispositivo a un tempo operativo e simbolico della partnership in costruzione.
• La seconda giornata è stata dedicata a considerare le attività di attivazione di contatti e a come esaminare interessi e disponibilità degli interlocutori, per passare da rapporti e interazioni a intensità variabile a relazioni partenariali intenzionali (e produttive).
• La terza giornata è stata dedicata a ragionare dell’essenziale lavoro di raccordo e di regia delle interazioni fra i soggetti interessati a co-promuovere la partnership.
• La quarta giornata è stata dedicata al tema delle risorse economiche e operative, senza le quali nessuna collaborazione può svilupparsi, a come combinarle, gestire e rendicontarle.

Prima giornata > Progetto-Partnership: quali connessioni?

Nella prima giornata abbiamo tematizzato il ruolo che il progettare assume nella costruzione di Partnership che si vogliano focalizzate e produttive. Quando diciamo ‘progetto’ in relazione alla costruzione di Partnership, possiamo avere in mente due possibilità:

• Senza progetto è difficile proporre, promuovere, dare vita a partnership produttive. Costruire un progetto di partnership significa dare spazio all’immaginazione, prefigurare attività ed energie necessarie, dare forma al lavoro e a i risultati attesi, mettere in gioco opportunità di partecipazione, concordare interazioni finalizzate, ruoli e spazi di azione per i soggetti coinvolti o coinvolgibili. Insomma è difficile immaginare una partnership senza un progetto, strumento di connessione e di senso, struttura duttile di lavoro e contenitore per rappresentare la dinamica delle collaborazioni (per approfondimenti Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet, PUF, 1990-2012).
• Ma c’è anche un secondo possibile uso del termine progetto. I progetti sono proposte concrete che si concordano, obiettivi di lavoro, attività circoscritte da realizzare per le quali si cercano e chiedono risorse, la forma che prendono le iniziative per aggregare partner, accedere a bandi, trovare finanziamenti (risorse e legittimità) che ne consentano la realizzazione.

Le partnership sono dunque progetti per gli attori in campo (rappresentazioni e significati densi) e sono fatte di progetti operativi (strumenti temporanei per l’azione). Senza un progetto che raccoglie l’orizzonte di senso della collaborazione, senza la capacità di costruire progetti e reggerne la complessità, le partnership faticano a decollare e a compiere un tragitto apprezzabile. Senza progetto, per le buone idee non c’è futuro. Il progetto è una costruzione sociale (non esiste ‘prima’ – al più c’è un’ipotesi, una prefigurazione), una costruzione che prende forma grazie all’apporto dei soggetti coinvolti, al grado di investimento e collaborazione. Il progetto si riconfigura (va riconfigurato) in progress: sono necessari passaggi per chiarire man mano gli obiettivi, persone che ne curano lo sviluppo e uno schema di lavoro per non disperdere energie può fare la differenza.

Seconda giornata > Partnership come sistemi di relazioni

Un elemento distintivo che identifica le partnership fra organizzazioni è la pluralità delle relazioni in gioco. Come le organizzazioni, cosi le relazioni che prendono vita, sono mosse da interessi diversi, non sempre consapevoli, non sempre espliciti, non sempre considerati (e non sempre esplicitamente considerabili. Il nodo strutturale rimane: non si possono costituire partnership se non rilevando, collegando, facendo dialogare, orientando la pluralità dei punti di vista e dei soggetti in gioco. Se le partnership sono sistemi dinamici di relazioni (la pluralità è un tratto distintivo), che attraversano confini settoriali dati per scontati (ad esempio organizzazioni pubbliche interagiscono con organizzazioni private e non profit in vista di traguardi comuni), che si orientano verso obiettivi comuni ma parziali (in quanto non coinvolgono la totalità delle strategie delle organizzazioni interessate), possiamo sottolineare due aspetti:

• le partnership sono – nelle intenzioni – sistemi collaborativi;
• le partnership presuppongono una contesto relazionale fatto di intrecci, contatti, conoscenze, rapporti, fiducie, di riconoscimento di vincoli.

Senza capitale sociale è difficile innescare processi che conducano alla costruzione di partnership. E senza immaginare i soggetti come portatori di interessi, di conoscenze, di competenze, di intenzionalità è difficile dare corso a partnership evolutive. Il costrutto di stakeholder è essenziale, sia che si ragioni di costruire accordi che impegnano gli attori, sia che si ragioni di contesto, di partecipazione (stakeholder engagement) o di reti relazionali, sia che si voglia misurare l’impatto e dar conto del lavoro e dei risultati prodotti.

Per costruire partnership in grado di realizzare obiettivi significativi è necessario mettere in gioco il capitale relazionale e attivare le reti nelle quali si è inseriti. Ma costruire o rinsaldare relazioni non è facile, richiede determinazione e una buona resistenza ai disappunti. E anche la pazienza di identificare interessi e vincoli dei soggetti coinvolti, per collegare i primi e trovare punti di mediazione per i secondi, così da rendere perseguibili attese individuali e obiettivi comuni. Per questo alcune domande preliminari sono ineludibili:

• In che condizione si trovano e che condizioni attraversano gli interlocutori potenziali partner?
• Cosa (non) è possibile offrire e quali limiti non sono eliminabili?
• Cosa si vorrebbero guadagnare diversi interlocutori dal sodalizio?
• Cosa viene messo in gioco, quali effetti potenziali e quali rischi?
• Quali sono vincoli con i quali è necessario fare i conti?

Per alimentare relazioni costruttive e durature è necessario chiedersi qual è senso e quali aspettative vengono alimentate da percorsi comuni, e come promuovere reciprocamente l’immagine di chi prende parte al progetto di partnership (come cioè contenere comportamenti opportunistici ed evitare comunicazioni interferenti o incidentalmente svalutanti).

Terza giornata: Partnership/Community Manager (per una regia connettiva)

Le partnership per funzionare richiedono un delicato lavoro di accompagnamento e di regia. La terza giornata – anche sulla base dei confronti scaturiti nei primi due incontri – ha approfondito proprio la questione di come sostenere collaborazioni fra partner. In particolare – in assonanza con quanto succede nelle reti e nei progetti 2.0 – emerge l’esigenza di figure si prendano cura del funzionamento delle partnership, che giochino d’anticipo rispetto a possibili problemi, che sostengano la partecipazione e favoriscano il coinvolgimento, valorizzando i diversi apporti, che accompagnino le necessarie rimodulazioni e facilitino il procedere delle attività programmate o emergenti. Spesso, proprio con questa finalità, viene istituito uno staff di coordinamento del progetto o della partnership. E tuttavia nei sistemi inter-organizzativi la questione del coordinamento (e del potere) si rivela uno degli aspetti critici, in grado di condizionare funzionalità e operosità della partnership.

Uno dei problemi che possono emergere è il distacco tra il livello delle figure operative (composto da persone impegnate in attività concrete sul campo) e il livello del gruppo di pilotaggio (composto dai dirigenti delle organizzazioni partner). Se le occasioni di coordinamento e di confronto coinvolgono esclusivamente i dirigenti, la partnership può incontrare difficoltà a funzionare. Per questo figure che si prendano cura del buon funzionamento delle partnership, dei progetti in partnership, intervengano a facilitare i rapporti di collaborazione e a gestire i frangenti conflittuali sono utili. Non si tratta della vecchia idea di progettista (che – da conoscitore dei bandi e delle tecniche di compilazione dei formulari – elabora il progetto e poi si defila), ma di figure di facilitazione che co-progettano con gli attori della partnership (insieme e senza sostituirsi ad essi), di consulenti che accompagnano il progetto lungo il suo ciclo di vita, consentendo di gestire con maggior duttilità le azioni e le attività del partenariato, di modificarle e adattarle in itinere secondo un approccio riflessivo che fa del procedere una occasione per sviluppare conoscenze e apprendimenti, senza che i partner perdano il controllo sull’evolvere della collaborazione.

In questo senso, un piccolo gruppo di consulenti con competenze trasversali e complementari che abbiamo indicato come Partnership/Community manager sono essenziali. Nei progetti di collaborazione, tra i partner è vitale raccordarsi, mantenere i contatti e continuare a comunicare, assicurare regia alle attività affinché non corrano il rischio di sfilacciarsi. Le partnership hanno bisogno di apporti e di accordi, di divisione dei compiti e non solo di condivisione. Per collaborare è necessario ‘scoprire le carte’, offrire crediti di fiducia. E le partnership hanno bisogno di rilanci, di sintesi, di tessiture continue. Se le si pensa come comunità temporanee, piuttosto che programmi che si sviluppano con linearità, allora figure di facilitazione sono indispensabili.

Quarta giornata: Individuare, combinare e valutare risorse (limitate)

Il quarto nodo affrontato, nella costruzione di partnership è ineludibile: individuare, aggregare, gestire e rendicontare (in progress e post action) le energie professionali ed organizzative e le risorse economiche messe in campo. Tra le questioni affrontate:

• la costruzione del budget di progetto e di partnership;
• la raccolta di risorse complementari da fonti diverse, considerando il crowfunding come modalità emergente che va diffondendosi;
• la valutazione (preventiva e sommativa) dell’impatto delle attività delle partnership sia per consolidare la fiducia in vista di successive collaborazioni, per correggere e rilanciare azioni di sistema, rendendole più efficaci.

Molteplici risorse e co-energie sono necessarie perché i partenariati raggiungano gli obiettivi che ne hanno determinato la costituzione, e se mancano le forze, se le energie vengono meno viene messo a rischio l’investimento e i risultati attesi. Per questo senza budget per una partnership non si dà la possibilità di operare, di sviluppare concretamente il proprio progetto. Per questo è necessario trovare risorse, gestirle, darne conto e valutarne gli impatti.

Anche nel quarto incontro abbiamo riservato uno spazio per considerare i contributi e le idee emerse dal lavoro comune e abbiamo chiuso il ciclo di incontri con una sintesi degli elementi che favoriscono la costruzione di partnership.

Coordinate operative e di metodo

Le persone che hanno preso parte al laboratorio non solo erano interessate al tema, ma portavano esperienze e competenze nella costruzione di partnership, per questo la struttura del laboratorio è stata organizzata per mettere a valore apporti e riflessioni di chi vi ha preso parte. Di seguito i criteri secondo i quali è stato organizzato e condotto il laboratorio formativo che ha previsto un format di lavoro strutturato e aperto al tempo stesso. Attraverso una proposta di formazione/ricerca abbiamo proposto quattro questioni chiave nella costruzione di partnership (progetto, sviluppo del capitale relazionale e ingaggio degli interlocutori, regia connettiva e identificazione, gestione e rendicontazione delle risorse) e contemporaneamente abbiamo dato spazio a sviluppi e digressioni non predeterminate, che sono scaturite dalle elaborazioni individuali e di gruppo.

Il laboratorio ha alternato sintesi concettuali, momenti di confronto in plenaria e attività di elaborazione in gruppo, alle persone che hanno preso parte al laboratorio abbiamo proposto di identificare tre idee progettuali, tre casi mantenuti stabili nel corso del laboratorio per saggiare spunti e idee di volta in volta presentati. In ciascuna delle giornate è stato introdotto uno strumento pratico impiegabile nella costruzione di partnership. Per arricchire le voci sul campo abbiamo realizzato alcune interviste su esperienze di costruzione di partnership pubblico-privato-nonprofit, e parte dei materiali preparatori e di sintesi sono stati pubblicati sui blog caublog e Mainograz.

Questi in sintesi gli ingredienti che abbiamo combiniamo:

• In ogni incontro abbiamo presentato alcune sintesi di inquadramento sulle questioni di volta in volta a tema per fare il punto, tenere la rotta, e non lasciarsi sfuggire le idee che via via sono emerse dagli incontri
• Per ogni incontro abbiamo immaginato di mettere a disposizione alcuni strumenti adattabili e riutilizzabili nei contesti organizzativi e nella costruzione di partnership.
• Tre gruppi di lavoro hanno affrontato tre casi studio che richiedevano la costituzione di partnership per potersi realizzare: un progetto per attivare una Scuola-Bottega, un progetto per rivitalizzare un Borgo Medievale, un progetto per trasformare interventi di aiuto gestisti dei servizi sociali pubblici da sostegno assistenziale a occasione di scambio attivo.
• Abbiamo promosso una rapida indagine esplorativa, alla ricerca di possibili termini per identificare l’accezione di partnership e circoscriverne il concetto.
• Di ciascun incontro abbiamo realizzato una documentazione live rintracciabile su Twitter all’hashtag #PPPNP.
• Sui blog caublog e Mainograz abbiamo di volta in volta pubblicato post per anticipare argomenti o riprendere le riflessioni scaturite dal lavoro collettivo.
• Abbiamo realizzato alcune videointerviste ad attori e autrici impegnati sul campo complessità e delle opportunità che scaturiscono dagli intrecci fra mondi Pubblici, Privati e NonProfit.